Wie eine verkürzte Anwendung eignungsdiagnostischer Raster im Executive Search zu potenziellen Alphafehlern führen kann – und warum starre Suchmasken echte Silospringer blockieren.
In der strategischen Führung und im modernen Executive Search boomen psychologische Schablonen. Modelle wie der bekannte Dunning-Kruger-Effekt haben ihren festen Platz in der theoretischen Sozialpsychologie. Der Effekt beschreibt ein statistisches Phänomen: Inkompetente Menschen neigen tendenziell dazu, ihr eigenes Wissen massiv zu überschätzen, während hochkompetente Experten ihre Fähigkeiten aufgrund ihres tiefen Systemverständnisses oft unterschätzen und in Selbstzweifel verfallen können.
In der Theorie ist das ein hochinteressanter Ansatz. In der Praxis der Personalauswahl und der Organisationsentwicklung auf C-Level-Ebene (CEO/CIO) lauert hier jedoch eine gravierende Fehlerquelle: ein potenzieller eignungsdiagnostischer Alphafehler (Typ-1-Fehler). Wenn statistische Schablonen ungefiltert als schnelles Bauchgefühl-Raster auf den einzelnen, komplexen Menschen angewendet werden, kann das System fehlschlagen. Wir wissen es im Einzelfall schlichtweg nicht.
Das Coaching-Szenario: Ein theoretisches Gedankenexperiment
Betrachten wir ein absolut mögliches, auswahldiagnostisches Szenario aus der Praxis:
Ein jahrelanger Fachexperte reflektiert sich möglicherweise exakt gemäss der realen Dunning-Kruger-Logik. Er kennt die enorme Komplexität seines Fachbereichs, wägt Argumente vorsichtig ab und agiert in Interviews oder Meetings oft leise, zweifelnd und zurückhaltend („Ich bin mir nicht ganz sicher, ob…“). Frustriert davon, dass er in standardisierten, lauten Suchprozessen optisch untergeht, sucht er vielleicht Unterstützung in einem professionellen Executive Coaching.
Dort erhält er den strategischen Rat: „Machen Sie sich nicht permanent kleiner, als Sie sind! Sie besitzen das fundamentale Fachwissen. Verlassen Sie Ihre Komfortzone, treten Sie selbstbewusster auf und sagen Sie im entscheidenden Moment klar: Ich kann das, ich kenne die Lösung.“
Der Experten-Kandidat nimmt all seinen Mut zusammen, bricht aus seinem gelernten Verhaltensmuster aus und setzt das Coaching-Szenario um. Er sitzt im nächsten entscheidenden C-Level-Interview und argumentiert plötzlich mit geschwellter Brust und grosser Gewissheit.
Das Paradoxon: Die Schablone könnte zuschnappen
Genau in diesem Moment könnte die Schablonen-Falle der Auswahldiagnostik zuschnappen. Trifft dieser veränderte Experte nun auf eine Führungskraft oder einen Rekrutierer, der ein schnelles, verkürztes Vorab-Raster nutzt, kann das veränderte Verhalten fatal fehlinterpretiert werden.
Da der Kandidat plötzlich mit unerschütterlicher Gewissheit auftritt, könnte er durch die Brille einer oberflächlichen Schablone sofort als „überzogen selbstsicherer Blender ohne Tiefgang“ einsortiert werden. Er wäre damit potenziell aussortiert.
Das Ergebnis wäre ein kapitaler Fehlentscheid im HR-Management. Die absolute Spitzenkraft, die das Unternehmen dringend an einer kritischen Schnittstelle gebraucht hätte, ginge verloren. Und zwar paradoxerweise nur deshalb, weil sie den destruktiven Dunning-Kruger-Selbstzweifel erfolgreich bzw. mühsam überwunden hat und für ihre eigene Kompetenz eingestanden ist.
Oder aber: Er ist in Wirklichkeit tatsächlich ein Blender. Die bittere Wahrheit ist: Wir wissen es im ersten Moment schlichtweg nicht. Das Raster allein liefert uns keine Gewissheit.
Eine persönliche Erfahrung: Wenn das geforderte Denken das Raster sprengt
Ich habe dieses starre Denken in Schablonen und die damit verbundenen Paradoxien in meiner eigenen Laufbahn selbst erlebt. In einem intensiven Rekrutierungsprozess schaffte ich es bis unter die letzten drei Spitzenkandidaten. Das finale, hochkarätige Assessment war bereits aufgegleist.
Im Vorfeld hatte der zuständige Abteilungsleiter x-mal betont, dass er dringend jemanden brauche, der konsequent über die Grenzen hinausdenkt, der Silos aufbricht, der grosse Schritte nach vorne wagt und das gesamte System betrachtet. Doch kurz vor dem eigentlichen Assessment passierte das Paradoxe. Der gleiche Abteilungsleiter stellte mir im Gespräch eine klassische, verhaltensbasierte Lehrbuch-Frage: „Nennen Sie mir ein Beispiel, in dem Sie Kritik erhalten und wie Sie diese Kritik in etwas Positives umgewandelt haben.“
Ich konnte in diesem Moment kein konkretes, plakatives Einzelevent-Beispiel nennen. Nicht etwa, weil ich unbelehrbar oder kritikunfähig war – sondern weil ich in meiner täglichen Arbeit an komplexen Schnittstellen permanent reflektierte und Impulse sofort, fortlaufend und agil umsetzte. Für mich gab es nicht die eine grosse, dramatische Kritik-Story, sondern einen kontinuierlichen, fliessenden Optimierungsprozess.
Weil diese ehrliche Antwort jedoch nicht in das vordefinierte Schablonenraster des Abteilungsleiters passte, wurde ich kurz vor dem Assessment ausgesortiert. Auf meine spätere Nachfrage nach dem Grund gestand er mir offen: „Alles andere war absolut top. Aber du hast mir diese eine Frage nicht beantworten können.“
Selbstverständlich weiss ich nicht, ob ich für diese spezifische Stelle am Ende der am besten geeignete Kandidat gewesen wäre. Das masse ich mir an dieser Stelle überhaupt nicht an zu entscheiden. Aber das Paradoxon war perfekt: Der Abteilungsleiter suchte einen unkonventionellen Silospringer, war jedoch im entscheidenden Moment selbst im starren Erwartungs-Paradoxon seines eigenen Suchrasters gefangen. Das System war blind für die tatsächliche, permanent gelebte Reflexionskompetenz und verhinderte die Validierung im nachgeschalteten Assessment.
Der Konjunktiv der Führung: Warum Raster versagen müssen
Die menschliche Persönlichkeit und die Dynamiken in modernen Organisationen sind schlichtweg zu komplex für standardisierte Klassifizierungen. Ein hochgradig selbstbewusstes Auftreten kann ein Zeichen von Inkompetenz sein – es kann aber ganz genauso die hart erarbeitete, strategische Überzeugung eines absoluten Top-Experten sein, der gelernt hat, Visibilität zu zeigen. Die Unfähigkeit, eine standardisierte Story abzuliefern, kann mangelnde Kritikfähigkeit bedeuten – oder eben das exakte Gegenteil: eine so tief verankerte, permanente Feedback-Kultur, dass Einzelevent-Geschichten gar nicht mehr existieren.
Die Realität ist: Im ersten Moment des Kennenlernens wissen wir es schlichtweg nicht. Es ist ein reiner Konjunktiv.
Es ist vollkommen nachvollziehbar, dass Entscheider im hektischen Business-Alltag versuchen, Komplexität durch standardisierte Testverfahren und psychologische Typisierungen zu reduzieren. Aber echte, zukunftsentscheidende Indikatoren wie emotionale Intelligenz, Kritikfähigkeit, tiefe Systemkompetenz und die Offenheit für Feedback lassen sich niemals an einer ersten äusseren Facette ablesen. Sie fordern Zeit, Struktur, den Blick hinter die Kulissen und die bewusste Begleitung auf Augenhöhe.
Fazit für die Führungspraxis
Ich bei Michels Guidance bin fest davon überzeugt: C-Level-Führung und nachhaltige Organisationsentwicklung bedeuten, der eigenen ersten Wahrnehmung aktiv zu misstrauen. Wer Fehlentscheidungen in Teams und Projekten vermeiden will, sollte aufhören, Menschen in vorgefertigte Schubladen zu pressen, nur weil es in eine schnelle Suchmaske passt. Wir müssen Rahmenbedingungen schaffen, die den realen Kontext prüfen, anstatt absolute Gewissheiten zu predigen.
Wenn Sie die echten Ursachen von Blockaden an den Schnittstellen Ihres Unternehmens lösen wollen, brauchen Sie keine neuen Checklisten. Sie brauchen den Mut, das Ungewisse auszuhalten und tiefer hinzusehen.