Neulich sass ich abends mit einer Führungskraft zusammen. Es war ein langes, intensives Gespräch. Der Anlass war die vorangegangene Entscheidung des Unternehmens, das Angebot drastisch zu kürzen, weil die Zahlen und die Kundenfrequenz nicht mehr stimmten. Lesen Sie dazu Teil 1 der Reihe.
Ich wollte verstehen, was wirklich hinter dieser Entscheidung steckte. Was ich an diesem Abend erlebte, war ein Lehrstück über das sogenannte „Überlastungs-Paradoxon“ – ein systemisches Muster, das mir in Schweizer KMU und Industrieunternehmen immer wieder begegnet.
Die Endlosschleife der Rechtfertigung
Das anderthalbstündige Gespräch drehte sich im Kern um einen einzigen Punkt: Eine Aneinanderreihung von Argumenten und Rechtfertigungen, warum die Situation so schwierig ist, warum das Angebot gekürzt werden musste und wie überlastet die Geschäftsführung ist.
Diese Überlastung war absolut real und spürbar. Doch das Paradoxe daran: Je länger wir sprachen, desto deutlicher wurde, dass die Energie fast ausschliesslich in das Verwalten und Erklären des Problems floss, statt in die Suche nach den eigentlichen Ursachen.
Wenn ein System unter Druck gerät, entsteht oft ein Tunnelblick. Man sieht nur noch die Brände, die man täglich löschen muss. Für strategische Fragen – zum Beispiel, wie man die Kundenfrequenz wieder belebt – fehlen dann scheinbar die Kapazitäten. Man beisst sich sprichwörtlich in den eigenen Schwanz: Keine Zeit für Strategie, weil die Zahlen sinken; und sinkende Zahlen, weil keine Zeit für Strategie da ist.
Der blinde Fleck: Unbewusste Blockade des Teams
Das spannendste Phänomen des Abends lag jedoch in der Wahrnehmung der Belegschaft. Während mir im Vorfeld hochmotivierte Mitarbeiter signalisiert hatten, dass sie bereit wären, Energie zu investieren und gemeinsam Ideen zu entwickeln, zeichnete die Führungskraft ein völlig anderes Bild:
- Aufgaben würden nicht verlässlich umgesetzt.
- Es gäbe Sprachbarrieren bei einfachen operativen Tätigkeiten.
- Gleichzeitig würden genau diese Mitarbeiter „immer mehr Arbeit machen wollen“, statt erst einmal ihre Kernaufgaben zu erledigen.
Aus systemischer Sicht liegt genau hier die folgenschwere Fehlpassung. Wenn hochmotivierte Mitarbeiter blockiert werden, weil sie Aufgaben erhalten, die vielleicht gar nicht zu ihren Stärken passen (oder an Sprachbarrieren scheitern), schlägt das Potenzial in Frustration um. Sie wollen mehr leisten und sich einbringen, werden aber im Mikromanagement der vermeintlichen Defizite festgehalten. Die Führungskraft versucht, alles allein zu tragen, und übersieht dabei die ungenutzte „Teampower“ direkt vor ihrer Nase.
Das Kommunikations-Vakuum
Auf meine Frage, ob man sich denn schon einmal mit dem gesamten Team an einen Tisch gesetzt habe, um die Ideen der Leute zu bündeln, folgte ein klares: „Nein. Ich habe immer mal wieder mit jedem Einzelnen gesprochen.“
Bilaterale Einzelgespräche sind wichtig, aber sie haben eine Grenze: Sie erzeugen kein kollektives Commitment. Sie halten die Führungskraft in der Rolle der zentralen Schaltstelle, bei der alle Fäden – und alle Probleme – zusammenlaufen. Ein echtes, gemeinsames Format mit dem gesamten Team gab es nicht. Das vorhandene Potenzial blieb komplett ungenutzt.
Ausflüchte vor dem Blick von aussen
Die Sehnsucht nach Veränderung war durchaus spürbar. Doch als es um die konkrete Umsetzung ging – sich auf einen echten, moderierten Prozess (Facilitation) einzulassen und alle Beteiligten an einen Tisch zu holen –, setzten sofort die klassischen Schutzmechanismen ein.
„Du bist da schon zu tief drin, du kennst die Beteiligten alle zu gut“, hiess es plötzlich als Ausflucht.
Ein bekanntes Argument, das bei genauerer Betrachtung jedoch hinfällig ist. Jeder professionelle Begleiter baut schnell eine Beziehung zu den Menschen im System auf. Der entscheidende Unterschied liegt nicht darin, ob man die Menschen kennt, sondern ob man mit der nötigen Professionalität und Allparteilichkeit von aussen auf die Dynamiken blickt. Die Angst vor dem Blick von aussen ist oft nur die Angst davor, die gewohnte Kontrolle abzugeben – selbst wenn diese Kontrolle längst in die Überlastung führt.
Fazit für die Praxis
Wenn Sie sich als Geschäftsführer oder Inhaber in einer ähnlichen Schleife wiederfinden, hilft kein „Weiter so“. Wenn das Geld für grosse Investitionen fehlt, ist die wertvollste Ressource, die Sie bereits besitzen, Ihr Team.
Brechen Sie das Überlastungs-Paradoxon auf:
- Stoppen Sie die Rechtfertigungsschleife: Akzeptieren Sie, dass die bisherigen Muster Sie nicht weiterbringen.
- Nutzen Sie kollektive Formate: Hören Sie auf, nur bilateral zu sprechen. Bringen Sie die Menschen an einen Tisch.
- Erlauben Sie den Blick von aussen: Facilitation bedeutet nicht, dass Ihnen jemand sagt, was Sie tun sollen. Es bedeutet, dass jemand den Raum schafft, damit Sie und Ihr Team die echten Ursachen isolieren und wieder handlungsfähig werden.